Người biết ơn là người tử tế!

 
Bạn có thể nghi ngờ điều đó, nhưng tôi tin chắc như vậy!
Người có lòng biết ơn sẽ không bất hiếu với cha mẹ, đoạn tình với anh chị em ruột, bất nghĩa với bạn bè, người thân, những người ít nhiều đều có lúc giúp đỡ, đồng cảm, động viên mình.

Người biết ơn sẽ không phản bội quê hương, Tổ quốc, đồng bào, nơi chôn nhau, cắt rốn, nơi nuôi dưỡng cả thể xác và tâm hồn mình.

Người biết ơn sẽ không lừa dối khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, nhân viên, những người góp phần đem lại phồn vinh cho doanh nghiệp và gia đình mình.

Người biết ơn sẽ không hủy hoại môi trường sống, nơi đem lại sức khỏe và cuộc sống cho mình và những người thân yêu của mình.

Người biết ơn sẽ luôn nghĩ cách trả ơn cho đời, cho người, cho những nụ cười, ánh mắt thân thiện mà những người xa lạ dành cho mình.

Người có lòng biết ơn sẽ sống tử tế vì nếu không thế, họ sẽ trở thành kẻ vô ơn, bội nghĩa, và không còn là chính mình.

Tôi luôn trân quý và yêu thương những người có lòng biết ơn. Đơn giản là vì tôi tin họ là những người tử tế.

Bạn có cùng suy nghĩ với tôi không?

Theo facebook Long Nguyen Huu - người luôn biết ơn và nói nhiều về lòng biết ơn!

5 yếu tố chính liên quan đến việc thành bại khi khởi nghiệp

 
Có 5 yếu tố chính liên quan đến việc thành hay bại của khởi nghiệp,
1. Timing - Thời Điểm: 42%
2. Team - Đội ngũ - 32%
3. Idea/Product - Sản phẩm - 28%
4. Business Model - Mô hình kinh doanh - 24%
5. Funding - Vốn - 14%
Không phải không có lý do mà người ta xếp Timing (thời điểm) là yếu tố đầu tiên, quan trọng nhất, chiếm đến 42% tỉ lệ thành công hay thất bại. Chúng ta cùng điểm lại một vài thành công/thất bại của một số startup để thấy rõ hơn điều này nhé.

Người cam kết cao đều là người thành công!

Đầu tiên cần hiểu định nghĩa “cam kết” ở đây là gì? 
Cam kết là ý chí quyết tâm, kiên gan và có hành động mạnh mẽ để đạt được mục tiêu. Do đó, người cam kết cao cũng là người làm việc khoa học, họ đặt ra mục tiêu đủ thử thách, họ lên kế hoạch hành động cụ thể cho từng giai đoạn để đạt mục tiêu đó. Người cam kết cao là người hành động mạnh mẽ, hành động nhiều hơn là nói vì họ là những người biết giữ lời hứa. Chính nhờ hành động tập trung, quyết liệt và mạnh mẽ mà họ phát hiện được nhiều điều thú vị, cơ hội và những khó khăn trong công việc mà từ đó nghĩ ra cách làm việc phù hợp, hiệu quả với hoàn cảnh cá nhân. Và người cam kết cao đều là những người thành công.

Trong thực tiễn triển khai mở rộng mạng lưới đại lý kinh doanh cho Dân Trí Soft cũng thể hiện rất rõ điều này. Tôi kể bạn nghe câu chuyện sau nhé.

Cậu ấy ở một tỉnh lẻ ở miền trung, cậu ấy theo dõi tôi qua facebook và biết Dân Trí Soft có chương trình mở rộng mạng lưới đại lý. Ban đầu cậu inbox hỏi thông tin và nhận được nội dung chi tiết. Sau đó, cậu đã đăng ký trở thành đại lý DanTriSoft & nói với tôi rằng “Em thấy việc phổ biến phần mềm Dân Trí Soft đến khách hàng nơi quê nhà của em rất ý nghĩa và có giá trị, đây là công việc giúp ích người làm kinh doanh nhiều lắm. Em sẽ tự tạo thu nhập cho mình khi làm đại lý DanTriSoft bằng việc bán phần mềm và máy móc và em đặt mục tiêu sẽ có mức thu nhập cao hơn một viên chức ở quê, khoảng 4 - 5 triệu/tháng. Do đó mỗi tháng em cần có 3 khách hàng trở lên, sau 3 năm cũng sẽ có 200 khách hàng từ đó nhận thu nhập thụ động 120 triệu/năm”.

Tôi nghe cậu ấy trình bày thấy thật là tuyệt vời quá, một chàng trai trẻ ở một tỉnh lẻ đã biết cách tự tạo thu nhập cho bản thân bằng việc khởi sự làm đại lý DanTriSoft mà không theo thông lệ là xin việc vào cơ quan nhà nước. Đây cũng có thể gọi là khởi nghiệp đầu đời của cậu.

Mấy hôm sau cậu chuyển khoản đặt hàng tôi phần mềm & 2 máy in bill.

Tôi gọi hỏi “Anh chưa thấy khách hàng của em mà tại sao em mua trước vậy?”.

Cậu ấy bảo “Phần mềm này là em mua để em trải nghiệm sử dụng, em muốn em học hỏi phần mềm thật rõ. Còn 2 máy in là em mua trước để có giá tốt & cũng là cam kết đủ áp lực để em tháng này bán được nhiều hơn 2 máy ạ”.

Đến nay sau gần 1 năm làm đại lý cho Dân Trí Soft, cậu ấy đã sở hữu hơn 60 khách hàng rồi đấy, tức cậu đã tạo ra thu nhập thụ động cho năm nay là hơn 36 triệu đồng/năm.

Và hơn nữa, khi cậu ấy càng làm nhiều cậu ấy càng giỏi hơn, tạo uy tín làm phần mềm ở địa phương nên kết quả là số lượng khách hàng của cậu ấy tăng trưởng rất tốt.

Với tốc độ này thì mục tiêu 200 khách hàng sau 3 năm của cậu ấy tôi thấy khá đơn giản. Tôi chúc cậu em sẽ đạt tự do tài chính khi làm việc với DanTriSoft trong 5 năm.

Vậy đấy, người cam kết cao đều là những người thành công, còn những người chỉ nói mà không làm thường chỉ là người làn nhàn với đời.

Cao Trung Hiếu | Sáng lập và điều hành Dân Trí Soft

Bạn chọn cuộc sống là GÀ hay ĐẠI BÀNG?

“Ngày xưa, có một ngọn núi lớn, bên sườn núi có một tổ chim đại bàng. Trong tổ có bốn quả trứng lớn. Một trận động đất xảy ra làm rung chuyển ngọn núi, một quả trứng đại bàng lăn xuống và rơi vào một trại gà dưới chân núi. Một con gà mái tình nguyện ấp quả trứng lớn ấy.
Một ngày kia, trứng nở ra một chú đại bàng con xinh đẹp, nhưng buồn thay chú chim nhỏ được nuôi lớn như một con gà. Chẳng bao lâu sau, đại bàng cũng tin nó chỉ là một con gà không hơn không kém. Đại bàng yêu gia đình và ngôi nhà đang sống, nhưng tâm hồn nó vẫn khao khát một điều gì đó cao xa hơn. Cho đến một ngày, trong khi đang chơi đùa trong sân, đại bàng nhìn lên trời và thấy những chú chim đại bàng đang sải cánh bay cao giữa bầu trời.

“Ồ - đại bàng gà kêu lên - Ước gì tôi có thể bay như những con chim đó”.
Câu chuyện gà đại bàng
Bầy gà cười ầm lên: “Anh không thể bay với những con chim đó được. Anh là một con gà và gà thì không biết bay cao, chỉ có đại bàng mới có khả năng bay cao”.

Khắc phục lỗi này người làm kinh doanh sẽ luôn bán hàng hiệu quả!

 
Nỗi đau lớn nhất của người làm kinh doanh là không đạt mục tiêu đề ra, không đạt doanh số, đồng nghĩa là thu nhập thấp, giảm giá trị bản thân và cả nguy cơ thất nghiệp. 
Và rõ ràng, tỉ lệ bỏ việc thuộc top cao nhất luôn luôn có vị trí kinh doanh. Nhưng những người thành công nhất, thu nhập cao nhất cũng thường là từ vị trí này. Tại sao lại có sự khác nhau đến lạ vậy!? Bài viết này tôi sẽ nói về một cái lỗi nghiêm trọng đã khiến rất nhiều người làm kinh doanh đã bỏ cuộc, chấp nhận thất bại trên hành trình ấy.

Phát triển thị trường bán lẻ trực tuyến trong bối cảnh mới

 
Trong bối cảnh Cách mạng công nghiệp 4.0 đã và đang phát triển mạnh mẽ, ngày càng có nhiều doanh nghiệp lựa chọn phương thức bán hàng trực tuyến, đưa phương thức này trở thành một xu hướng mới...
Tốc độ tăng trưởng thị trường bán lẻ của Việt Nam luôn duy trì ở mức khoảng trên 10%/năm.

Thương mại điện tử Việt Nam phát triển toàn diện

Theo Hiệp hội Thương mại điện tử Việt Nam (VECOM), hiện nay, Việt Nam được đánh giá một trong những thị trường tiêu dùng tăng trưởng nhanh nhất châu Á với tốc độ tăng trưởng thị trường bán lẻ duy trì ở mức cao, khoảng trên 10%/năm. Cụ thể, năm 2018, thương mại điện tử Việt Nam tiếp tục phát triển toàn diện với tốc độ tăng trưởng trên 30% với quy mô thị trường thương mại điện tử lên tới khoảng 7,8 tỷ USD.

Theo nhận định của các chuyên gia, Việt Nam hiện đang là một trong những thị trường có tiềm năng lớn về tiêu dùng bán lẻ của khu vực châu Á khi tốc độ đô thị hóa nhanh, người dân có thu nhập ngày càng tăng và ưa chuộng các dịch vụ hiện đại tiện ích.

Báo cáo mới đây của Vietnam Report cho thấy, tốc độ tăng trưởng thị trường bán lẻ của Việt Nam luôn duy trì ở mức cao, khoảng 10%/năm, giá trị thị trường bán lẻ đạt khoảng 120 tỷ USD vào năm 2017 và ước đạt khoảng 160 tỷ USD vào năm 2020.

Tiềm năng này đang trở thành đòn bẩy thúc đẩy thương mại điện tử trong ngành bán lẻ Việt Nam phát triển mạnh mẽ. Theo khảo sát của Bộ Công Thương, doanh thu thương mại điện tử tiếp tục tăng trưởng ổn định 20%/năm và dự kiến đến năm 2020, doanh số bán hàng thương mại điện tử đạt 10 tỷ USD, chiếm 5% tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng của cả nước.

VECOM dự báo, năm 2020 thị trường thương mại điện tử sẽ đạt quy mô 13 tỷ USD với điều kiện giữ được tốc độ tăng trưởng ở mức 30% suốt năm 2019 và 2020, cao hơn mục tiêu 10 tỷ USD mà Kế hoạch tổng thể phát triển thương mại điện tử giai đoạn 2016-2020 đặt kỳ vọng.

Với sự lên ngôi của thương mại điện tử, thị trường bán lẻ tiêu dùng đã chứng kiến cuộc đua giữa các DN trong việc đầu tư vào công nghệ và phát triển kênh bán hàng online. Đặc biệt, sự xuất hiện của các thương hiệu bán lẻ quốc tế khiến mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Trong thời gian tới, cùng với sự gia tăng về quy mô, độ phức tạp của thị trường và chất lượng của các nhà cung cấp trên thị trường bán lẻ Việt Nam cũng sẽ tăng trưởng mạnh dưới sức ép của sự cạnh tranh gay gắt và sự hội nhập quốc tế ngày càng cao, đặc biệt sau khi các Hiệp định thương mại tự do thế hệ mới như: CPTPP và EVFTA. Trước xu thế này, các chuyên gia chỉ ra một số khó khăn, thách thức đối với DN Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ.

Theo các chuyên gia kinh tế, thương mại điện tử nói chung và bán lẻ trực tuyến nói riêng không thể kỳ vọng có lợi nhuận trong một vài tháng. Doanh nghiệp (DN) phải xác định đó là cuộc chơi dài hạn. Khi đó, cơ hội thành công chỉ đến khi DN đã xác định đây là cuộc chơi dài hạn để nghiêm túc đầu tư, ứng dụng công nghệ và hướng tới người tiêu dùng.

Do vậy, khi chuyển sang kinh doanh trực tuyến thì các DN sẽ phải đầu tư thêm cho chi phí thiết kế, vận hành, duy trì website và các kênh bán hàng online. Ngoài ra, các DN cũng phải đối mặt với nguy cơ các đại lý trước đây sẽ từ bỏ và nếu dự án không thành công thì DN không thể xây dựng lại mối quan hệ với các đại lý như trước đây.

Phát triển bán lẻ trực tuyến cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong bối cảnh mới
Trong bối cảnh Cách mạng công nghiệp đã, đang phát triển mạnh mẽ, để tận dụng tốt cơ hội, vượt qua được thách thức hiện tại, trong thời gian tới, các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) cần lựa chọn các mô hình bán lẻ trực tuyến phù hợp theo nguồn lực và khả năng của mình.

Cụ thể, cần xây dựng và lựa chọn các kênh bán lẻ trực tuyến như: Bán hàng trên website, bán hàng qua trang mạng xã hội... Ngoài ra, DN cũng có thể lựa chọn kênh bán hàng qua hệ thống sàn thương mại điện tử cũng như lựa chọn mô hình trên các sàn thương mại điện tử.

Song song với đó, DNNVV cần đẩy mạnh sử dụng các ứng dụng bán hàng đa kênh từ các DN công nghệ thông để hỗ trợ việc quản lý đơn hàng và quản lý kho. Thực tế cho thấy, cơ hội thương mại điện tử trong ngành bán lẻ rất lớn, các DNNVV nếu nắm bắt được sẽ cố cơ hội để tăng trưởng ở phân khúc của mình.

Trong đó, điều quan trọng nhất là phải biết tận dụng công nghệ, bởi đối với thương mại điện tử, nếu không tận dụng được sức mạnh công nghệ thì chi phí vận hành, quản lý rất cao, và nhân tố tiện lợi không được đảm bảo, trong khi đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy người tiêu dùng mua trực tuyến.

Ngoài ra, DNNVV cũng cần nâng cao kỹ năng quản trị của chủ DNNVV trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Đây là yếu tố quan trọng, quyết định đến sự phát triển bền vững của hoạt động thương mại điện tử nói chung và bán lẻ trực tuyến đối với các DN. Các chủ DN có thể tham gia các lớp học đào tạo về các quản trị như: kỹ năng điều hành, kỹ năng quản trị tài chính, kỹ năng định hướng, lập kế hoạch...

Theo tapchitaichinh

Nên họp lúc nào và họp cách nào cho hiệu quả

 
Nếu nói một cách thẳng thắn thì hầu hết mọi người đều không thích họp. Các cuộc họp thường quá dài, quá chán, quá thường xuyên nhưng không thu được kết quả đáng kể.

Sẽ không có gì quá ngạc nhiên khi một số người vừa tham gia cuộc họp điện đàm vừa lướt email hoặc thậm chí họ còn để chế độ “mute” (không có tiếng) cho cuộc họp.

Họp khi nào
Từ góc độ hiệu quả, thời gian là tất cả. Tổ chức họp vào thời điểm mà nhân viên có năng suất thấp nhất là phí phạm thời gian và tiền.

Cụ thể là nhiều công ty thường lên lịch họp vào sáng thứ Hai với lý do sáng đầu tuần là thời gian thích hợp để mọi người cùng thống nhất về những mục tiêu chung.

Thật ra, thứ Hai và thứ Sáu thường là những ngày kém hiệu quả nhất nếu tổ chức một cuộc họp quan trọng. Không ít người sử dụng những ngày phép cá nhân hoặc ngày nghỉ lễ để có được một cuối tuần kéo dài ba ngày.

Vì thế, nhiều nhân viên chủ chốt có thể vắng mặt vào thứ Hai hoặc thứ Sáu. Hơn nữa, nhân viên vẫn thường trong “trạng thái cuối tuần” vào những ngày thứ Hai. Ngày thứ Sáu thì họ trong tâm trạng vội vã và háo hức bước vào hai ngày nghỉ cuối tuần.

Vậy thời điểm nào là tuyệt vời nhất để tiến hành một cuộc họp? Vì tính hiệu quả và sự tham gia đầy đủ của mọi người nên các ngày thứ Ba, thứ Tư và hoặc thứ Năm là những ngày phù hợp để tổ chức họp.

Theo một cuộc nghiên cứu do YouCanBookMe – một công cụ trợ giúp xếp lịch làm việc – thực hiện, thời gian tối ưu để xếp lịch họp là vào 2g30 chiều ngày thứ Ba.

Thời gian này không quá sớm vào buổi sáng và không quá trễ trong tuần làm việc. Công ty này tiến hành phân tích dữ liệu từ hơn 2 triệu câu trả lời.

Họp quá sớm khi mới bắt đầu ngày làm việc có nghĩa là nhân viên phải chuẩn bị cho cuộc họp từ ngày trước đó hoặc phải đến sớm. Còn nếu họp vào cuối buổi chiều, nhiều người gần như đã hết năng lượng, chỉ lo nhìn đồng hồ và chờ đến lúc ra về.

Còn nếu mục đích của cuộc họp là tạo sự phấn khích về một sản phẩm hoặc dịch vụ, có nhiều khả năng sự phấn khích này sẽ “bay mất” khi nhân viên ra về ngay sau cuộc họp.

“Họp cái gì” cũng quan trọng không kém
Thời gian là thứ quý giá nhất đối với tất cả chúng ta. Đó là lý do vì sao những CEO và nhà lãnh đạo thành công nhất đều có cách tiếp cận “đi thẳng vào vấn đề” khi họp – tập trung vào những gì cần làm, ai sẽ làm và khi nào cần hoàn thành.

Muốn sử dụng hiệu quả cách tiếp cận này, bạn cần xác định mục đích hay nói cách khác là phân loại cuộc họp.

– Họp để cung cấp thông tin: Cuộc họp này nhằm ra một thông báo hay để tập thể được cập nhật về một chủ đề nào đó. Mục đích của nó là bảo đảm rằng mọi người cùng đồng thuận về vấn đề đó.

– Họp để ra quyết định: Cuộc họp tập trung hơn vào việc vạch ra những hành động mà mọi người cần làm và nó sẽ hiệu quả nhất khi tiến hành với những nhóm nhỏ vì nếu có nhiều hơn 3-5 người thì rất khó ra quyết định.

– Họp khám phá: Đây là cuộc họp hoàn hảo để thảo luận các vấn đề và giải pháp tiềm năng.

– Họp tìm ý tưởng: Với những cuộc họp nhằm tìm ý tưởng sáng tạo, tốt nhất là nên tìm một địa điểm khác với không gian làm việc quen thuộc. Có nhiều người tham gia hơn cũng là cách có thêm cơ hội để mọi người khơi gợi ý tưởng cho nhau.

– Nguyên tắc 45 phút. Nửa tiếng thì quá ngắn vì bạn sẽ mất 5-7 phút để nói chuyện xã giao. Còn nếu có một giờ đồng hồ thì nhiều khả năng bạn sẽ “kéo lê” cuộc họp. 45 phút thường là khung thời gian tốt nhất.

– Cần có thời gian để xem trước tài liệu. Nếu bạn có chuẩn bị tài liệu cho cuộc họp, nên dành cho mọi người một hoặc hai ngày để xem qua. Nếu vội vàng nhìn lướt qua bài thuyết trình ngay trước cuộc họp thì chỉ phí thời gian.

– Bắt đầu bằng mục đích, kết thúc bằng hành động. Trước khi mọi người bước ra khỏi cửa hoặc ngắt kết nối khỏi một cuộc điện đàm, họ cần phải biết mình phải làm gì và khi nào là thời hạn chót.

– Và thật sự có cần thiết phải họp hay không? Nếu chỉ cần phải biết là chuyện gì đang diễn ra thì không cần phải gọi đó là “cuộc họp”. Đối với những chuyện cần kíp, bạn có thể ghé qua phòng làm việc của người liên quan hoặc gọi cho họ mà không cần thông báo. Khi hành động nhanh chóng như thế, họ sẽ không ở trong “tư thế tự vệ” và có nhiều khả năng sẽ trình bày với bạn những điều “không chuẩn bị sẵn” và “không tập dượt trước”.

Theo Doanhnhanplus

Mô hình 5 khoảng cách để cải thiện chất lượng dịch vụ

 
Lĩnh vực dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong các nền kinh tế. Trong đó, chất lượng dịch vụ luôn là vấn đề được người sử dụng mong đợi và nhà cung cấp quan tâm nhất.

Vì đặc điểm của dịch vụ là vô hình, nên rất khó đo lường chất lượng. Chất lượng dịch vụ có thể được xem như mức độ đáp ứng nhu cầu hoặc sự mong đợi của khách hàng, hoặc là khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng với nhận thức của họ khi sử dụng dịch vụ.

Khi nói đến chất lượng dịch vụ, không thể không đề cập đến mô hình Servqual - một đóng góp rất lớn của Parasuraman và các cộng sự, đã được ứng dụng rộng rãi trong các lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, nhà hàng, khách sạn, bệnh viện, trường học, hàng không...

Mô hình Servqual (được ghép từ hai từ là “Service - dịch vụ” và “quality - chất lượng”) chỉ ra 5 khoảng cách chủ yếu liên quan đến nhận thức về quản lý chất lượng dịch vụ và những công việc liên quan đến phân phối dịch vụ cho khách hàng. Những khoảng cách đó chính là sự chênh lệch (gap) giữa mong đợi của khách hàng và sự cảm nhận của họ về dịch vụ, gọi là sự thỏa mãn. Dựa trên sự chênh lệch này, khách hàng sẽ có hài lòng hay không hài lòng về dịch vụ mà họ nhận được.

Khoảng cách 1 xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ và cảm nhận của nhà cung cấp dịch vụ về kỳ vọng của khách hàng. Điểm cơ bản của sự khác biệt này là do nhà cung cấp dịch vụ không hiểu được hết những đặc điểm nào tạo nên chất lượng của dịch vụ cũng như cách thức chuyển giao chúng cho khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ.

Khoảng cách 2 xuất hiện khi nhà cung cấp dịch vụ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính của chất lượng. Nguyên nhân chính của vấn đề này là khả năng chuyên môn của đội ngũ nhân viên dịch vụ cũng như mức độ dao động quá nhiều về cầu dịch vụ. Có những lúc cầu về dịch vụ quá cao làm nhà cung cấp không đáp ứng kịp.

Khoảng cách 3 xuất hiện khi nhân viên phục vụ không chuyển giao dịch vụ cho khách hàng theo các tiêu chí đã được xác định. Vai trò nhân viên giao dịch trực tiếp rất quan trọng trong việc tạo ra chất lượng dịch vụ.

Khoảng cách 4 liên quan đến những phương tiện quảng cáo và thông tin. Những hứa hẹn trong các chương trình quảng cáo, khuyến mãi có thể làm gia tăng kỳ vọng của khách hàng nhưng cũng sẽ làm giảm chất lượng mà khách hàng cảm nhận được khi chúng không được thực hiện theo những gì đã hứa hẹn.

Khoảng cách 5 xuất hiện khi có sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng bởi khách hàng và chất lượng nhận được. Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào khoảng cách thứ 5 này. Một khi khách hàng nhận thấy không có sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận được khi tiêu dùng một dịch vụ thì chất lượng của dịch vụ được xem là hoàn hảo.

Ứng dụng thế nào?
Có thể thấy, chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ 5; và khoảng cách này phụ thuộc vào những khoảng cách trước đó. Vì thế, để rút ngắn khoảng cách thứ 5 và gia tăng chất lượng dịch vụ thì nhà cung cấp phải nỗ lực rút ngắn các khoảng cách này. Làm việc đó cần có đam mê tạo dựng giá trị và các mối quan hệ khách hàng đủ để đem lại giá trị cho loại chất lượng dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.

Để rút ngắn khoảng cách 1, nhà quản trị cần tìm hiểu để biết chính xác sự mong đợi của khách hàng về dịch vụ là gì?

Đối với khoảng cách 2,nhà quản trị cần xác định rõ ràng các đặc trưng tạo nên chất lượng dịch vụ và công bố rõ ràng các đặc trưng đó.

Để giảm khoảng cách 3, cần cải thiện khả năng chuyên môn của đội ngũ nhân viên dịch vụ và giải quyết các hạn chế về công nghệ, máy móc hoặc kinh phí, chẳng hạn tăng tốc độ truyền tải mạng của nhà cung cấp mạng hay doanh nghiệp thương mại điện tử.

Khoảng cách 4 yêu cầu sự quản trị kỳ vọng của khách hàng, không hứa hẹn và xây dựng quá nhiều kỳ vọng để rồi khách hàng phải thất vọng.

Để rút ngắn khoảng cách 5, nhìn chung nhà quản trị phải thật sự hiểu rõ khách hàng, nhu cầu, kỳ vọng của họ về dịch vụ của doanh nghiệp, đồng thời không ngừng áp dụng và đổi mới các phương thức quản trị, công nghệ để truyền tải dịch vụ tốt nhất đến khách hàng.

Ở một góc độ khác, việc ứng dụng mô hình 5 khoảng cách nói trên vào quản trị chất lượng dịch vụ có thể được biểu hiện trong 5 thành phần cơ bản của chất lượng dịch vụ.

Trước hết là tạo được sự tin cậy (reliability) thể hiện qua khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên. Tiếp đến là sẵn sàng đáp ứng (responsiveness) nhu cầu của khách hàng, thông qua sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ, cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng.

Thành phần thứ ba là năng lực phục vụ (assurance), thể hiện qua trình độ chuyên môn và cung cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng. Thứ tư là thể hiện được sự đồng cảm (empathy) với khách hàng, quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân khách hàng.

Cuối cùng là phải trang bị đầy đủ và hiệu quả các phương tiện hữu hình (tangibles), thể hiện qua các điều kiện dịch vụ, vệ sinh, an toàn, trang thiết bị tiện nghi, cho đến ngoại hình và trang phục của nhân viên phục vụ.

Theo DNSG

Chia sẻ 'rút ruột' của một CEO startup: Có một căn bệnh nan y cần tránh xa - 'TÍNH KHÔN LỎI' của bộ phận người Việt

 
Tôi cần là cần khách hàng có uy tín, vì tôi làm việc uy tín, tôi không cần những kẻ kinh doanh khôn lỏi, thiếu uy tín.

Tôi có quen với những người bạn làm trong lĩnh vực du lịch, tổ chức sự kiện, teambuilding… Thi thoảng nghe kể về những câu chuyện mà cười ra nước mắt, điển hình như câu chuyện sau:

Cha đẻ Phở 24 Lý Quý Trung và những 'thất bại đau đớn' khi khởi nghiệp F&B

 
“Thành công trôi đi còn sai lầm nó thấm. Làm F&B cuối ngày ngồi cộng sổ có lời là mừng….”, ông Lý Quý Trung, CEO Aka Furniture Group chia sẻ tại sự kiện mới đây.

Làm F&B: Có những tiệm đông khách nhưng vẫn lỗ
Chia sẻ những lời “ruột gan” sau rất nhiều lần thất bại trên con đường khởi nghiệp, ông Lý Quý Trung cho rằng: Trong kinh doanh, đặc biệt kinh doanh ở lĩnh vực F&B, cuối ngày cộng sổ mới biết lời hay lỗ. Không phải cứ thấy quán người khác đông là nôn nao “nhảy” vào làm. Quán đông nhưng chưa chắc đã lời. Lời hay lỗ chỉ ông chủ mới biết.

Những thất bại được xem là đau đớn và tiêu tốn rất nhiều tiền của của vị doanh nhân này đã được đúc kết thành những kinh nghiệm xương máu trên con đường khởi nghiệp.

Thu không đủ bù chi: Năm 1996 ông Trung khởi nghiệp mô hình quán bar Jazz Club và phải sang quán vào năm 1999, đồng thời đem hết tài sản cá nhân trả nợ cho bar này trong vòng 3 năm. Lý do, xây dựng mô hình quán bar nhỏ nhưng chi phí đầu tư quá cao. Trong khi bản thân không làm bài tập nhà, không nắm kỹ và tính toán số lượng khách vào ra, tiêu xài đầu người bao nhiêu. Kết quả tổng doanh thu không lại chi phí chi ra. “Tất cả đều liên quan đến sơ suất của mình, những điều mình đã biết vẫn có thể sai. Kinh doanh F&B chỉ cần bất cẩn một cái là rất dễ thất bại”, ông Trung cho hay.

Mô hình kinh doanh thiếu uyển chuyển khi vào thị trường Việt Nam: Năm 2007, ông Trung tiếp tục khởi nghiệp với chuỗi Gloria Jeans Coffee nhưng cũng thất bại. Nhưng, mô hình này chỉ bán đồ uống mà không bán đồ ăn. “Nếu làm F&B mà chỉ bán cà phê thôi rất khó để có lời”, ông Trung khẳng định. Rất nhiều quán cafe đông khách nhưng cuối ngày đếm tiền thấy lỗ. Nếu không bán đồ ăn, bán một ly cà phê mà khách ngồi cả ngày thì chắc chắn sẽ lỗ. “Ông chủ phải tính toán kỹ mô hình kinh doanh sao cho phù hợp với thực tế”, ông Trung chia sẻ.

“One meal” concept- never Works!: Năm 2009 ông Trung strartup mô hình Yagen Fruz và cũng phải bán cổ phần để thoát ra. Lý do thất bại theo ông Trung là chỉ bán được một buổi cho khách và không có lời như mình mong muốn. Theo vị CEO này, làm F&B phải bán ít nhất cho khách 2 lần/ngày (buổi trưa và tối). Nếu mở ra nhà hàng mà chỉ bán ban đêm thì rất khó thành công, trừ trường hợp nhà hàng đó rất đông khách và bán giá rất cao.

Không có phương án dự phòng: Trong vòng 1 năm ông Trung cũng phải đóng cửa 2 tiệm phở tại Singapore vì không tính toán được thói quen ăn uống của khách hàng và tìm phương án dự phòng bán đồ khác nếu không có khách ăn phở vào buổi tối. Theo ông Trung, tiệm mở ra bị lỗ vì buổi tối không có khách đến ăn phở mặc dù buổi trưa ăn rất đông. Trong khi buổi tối muốn bán thêm món gì đó thì cấu trúc của cửa hàng được thiết kế chỉ để làm phở nên không linh hoạt được. Sai là ở chỗ cấu trúc cái tiệm sai ngay từ ban đầu.

Vị trí, vị trí và vị trí: Từng mở nhà hàng Đào Viên ở Thái Lan mặc dù được thiết kế rất đẹp, bắt mắt nhưng cũng thất bại vì sai vị trí. Nhà hàng nằm sâu ở con hẻm và là đường một chiều, rất bất tiện cho khách hàng ghé ăn. “Nhà hàng có đẹp, món ăn ngon cỡ nào đi nữa nhưng sai vị trí cũng là thất bại. Trong khi nhiều mô hình kinh doanh F&B không xuất sắc nhưng trúng vị trí tốt có thể thành công”, ông Trung nhấn mạnh.

Ham mặt bằng rẻ: Năm 2009 ông Trung khởi nghiệp với Viva Saigon và đóng cửa đúng 1 năm. Quán nằm trên lầu, ở Q.7, trong khi mô hình kinh doanh này hướng đến đối tượng khách hàng là du khách, khách văn phòng sang, khách Việt cao cấp - những đối tượng này chủ yếu sống và làm việc tại Q.1, Q.3. “Do ham mặt bằng rẻ và chọn sai vị trí ngay từ đầu nên đã thất bại. Tôi vô cùng đau khổ và tiêu tốn khá nhiều tiền của vào đây”, ông Trung cho biết.

Nghiên cứu thị trường thiếu sót: Năm 2015 ông Trung tiếp tục khởi nghiệp với nhà hàng Bon Bistrong ở Sydey - Úc và cũng đóng cửa sau đó 2 năm. Theo ông Trung thời điểm đầu mở nhà hàng rất có tiềm năng, cư dân xung quanh đông đúc, lại gần trường học…nhưng do không tìm hiểu kỹ thị trường, cửa hàng mở ra đúng thời điểm học sinh nghỉ hè 4 tháng. Khách sau đó vắng hoe, lỗ nên đóng cửa.

Không có thị trường: Khi kinh doanh lĩnh vực F&B theo ông Trung, chủ doanh nghiệp phải trả lời được câu hỏi là khách hàng của mình là ai, phục vụ cho ai. Sản phẩm phải đáp ứng được nhu cầu của khách. Tất cả các khách hàng đều có nhu cầu như sạch sẽ, an toàn, ngon… nhưng họ không thể hiện ra. “Tôi từng khởi nghiệp với mô hình Bamizon nhưng thất bại chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng”, ông Trung tiết lộ.

Mô hình kinh doanh ko nhất quán: Từng nghỉ việc để kinh doanh siêu thị Citi Plaza Nguyễn trãi nhưng lại lẫn lộn hàng bình dân và cao cấp khiến mô hình này cũng không trụ nổi trên thị trường, phải bán lại.

“Sai lầm học được nhiều, thành công học được ít vì thành công trôi đi, sai lầm nó thấm. Hiểu người đã là khôn nhưng hiểu chính mình mới là khôn thực sự. Hiểu những cái dở của mình, chứ không phải hiểu cái sai”, ông Trung chia sẻ.

Trong khởi nghiệp, tránh được thất bại lúc nào hay lúc đó!

Theo ông Trung, thành công trong khởi nghiệp nằm ở mô hình kinh doanh là chính chứ không phải ở sản phẩm. “Hiện tại dù phở 24 đã không còn được như trước đây nhưng có thể khẳng định rằng, thành công của phở 24 là vì mô hình hay”, ông Trung khẳng định.

Có một số bạn trẻ dù chưa có kinh nghiệm nhưng cho rằng sản phẩm của mình chắc chắn sẽ ngon, cạnh tranh lại các sản phẩm đang có trên thị trường. Nhưng trong kinh doanh, nếu mình nghĩ là sản phẩm của mình ngon thì có hàng ngàn người cũng nghĩ sản phẩm của họ ngon.

“Sản phẩm dù ngon mấy cũng khó thành công được. Thành công nằm ở mô hình kinh doanh là chính chứ không phải ở sản phẩm”, ông Trung chia sẻ.

Thực tế, khi bước vào kinh doanh dù mình có hiểu biết đến đâu vẫn mắc sai lầm. “Tôi phải thừa nhận rằng, ngày xưa khởi nghiệp vì còn trẻ nên thiếu kinh nghiệm, thấy cái gì cũng màu hồng. Làm quá nhiều thứ một lúc là sai nhưng sai lầm đã giúp mình tốt hơn”, CEO Aka bộc bạch.

“Thời mình khởi nghiệp, tôi quan niệm, có thể thất bại 10 cái nhưng có 1 cái thành công, có lời vẫn được. Sau 10-20 năm ngồi cộng sổ lại thấy mình thông thái hơn, trưởng thành hơn, thì trên con đường khởi nghiệp thất bại là chuyện nhỏ”, ông Trung chia sẻ.

Nhưng, hiện tại tôi khuyên các bạn trẻ, khởi nghiệp đừng lạm dụng câu nói “thất bại là mẹ thành công”, tránh được thất bại lúc nào hay lúc đó. Nếu chưa có kinh nghiệm thì hãy thực tập trên tiền của người khác trước trên tiền của mình để tích lũy kinh nghiệm. Đặc biệt phải bình tĩnh để chuẩn bị cho tốt trước khi khởi nghiệp.

Tuy thất bại giúp mình dễ thành công sau này nhưng đừng lạm dụng, ỉ lại, dễ dãi với nó. Người trẻ khởi nghiệp càng phải cẩn thận vì thị trường F&B cạnh tranh rất khốc liệt. Chưa có nước nào nhiều F&B như Việt Nam, thị trường lớn nhưng cạnh tranh lại là “đại dương đỏ”.

“Do đó, khởi nghiệp thì ngoài yếu tố sản phẩm tốt thì phải có mô hình kinh doanh tốt, đánh giá được thị trường xung quanh; khi triển khai phải chọn đúng địa điểm. Nếu sản phẩm của mình không có gì đặc biệt thì phải kiên nhẫn chờ thời”, ông Trung nhắn nhủ.

Theo Trí thức trẻ

Doanh nghiệp nhỏ và vừa được vay vốn tối đa 7 năm

 
Đây là nội dung đáng chú ý nêu tại Nghị định 39/2019/NĐ-CP được Chính phủ ban hành.

Chính phủ vừa ban hành Nghị định số 39/2019/NĐ-CP về tổ chức và hoạt động của Quỹ Phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa. Đây là quỹ tài chính nhà nước ngoài ngân sách, hoạt động không vì mục tiêu lợi nhuận, do Thủ tướng Chính phủ thành lập.

Theo Nghị định, Quỹ Phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) hoạt động theo mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ. Bộ Kế hoạch và Đầu tư là cơ quan đại diện chủ sở hữu Nhà nước, thực hiện quyền và nghĩa vụ của đại diện chủ sở hữu Nhà nước.

Quỹ có nhiệm vụ hỗ trợ DNNVV theo quy định; tiếp nhận, quản lý và sử dụng vốn đúng quy định; thực hiện chế độ báo cáo, kế toán theo quy định; chịu sự thanh tra, kiểm tra, kiểm toán của các cơ quan quản lý nhà nước có thẩm quyền theo quy định...

Nghị định quy định cụ thể các hoạt động của Quỹ gồm: Cho vay, tài trợ, hỗ trợ tăng cường năng lực cho DNNVV; tiếp nhận, quản lý và sử dụng vốn vay, tài trợ, viện trợ, đóng góp, ủy thác; phân loại nợ, trích lập dự phòng rủi ro và xử lý rủi ro; quản lý tài chính;...

Theo Nghị định, Quỹ thực hiện cho vay dưới hai hình thức là trực tiếp và gián tiếp. Cho vay trực tiếp là việc Quỹ trực tiếp thực hiện cho vay đối với DNNVV. Cho vay gián tiếp là việc Quỹ thực hiện cho vay đối với DNNVV thông qua giao vốn cho ngân hàng thương mại được thành lập và hoạt động theo quy định của pháp luật.

DNNVV khởi nghiệp sáng tạo được vay vốn trực tiếp của Quỹ phải đáp ứng các điều kiện sau:

1- Đáp ứng quy định tại Điều 4 Luật Hỗ trợ DNNVV;

2- Có dự án, phương án sản xuất, kinh doanh khả thi, khai thác các loại tài sản trí tuệ quy định tại Luật Sở hữu trí tuệ hoặc công nghệ mới quy định tại Luật Chuyển giao công nghệ hoặc mô hình kinh doanh mới theo quy định của pháp luật;

3- Đảm bảo nguồn vốn chủ sở hữu tham gia dự án, phương án sản xuất, kinh doanh tối thiểu 20% tổng vốn đầu tư để thực hiện dự án, phương án sản xuất, kinh doanh và phải đảm bảo đủ nguồn vốn để thực hiện dự án, phương án sản xuất, kinh doanh;

4- Đáp ứng các quy định về bảo đảm tiền vay theo quy định.

Đối với DNNVV tham gia cụm liên kết ngành được vay vốn trực tiếp của Quỹ khi đáp ứng các điều kiện sau:

1- Đáp ứng quy định điều kiện 1,3,4 như đối với DNNVV khởi nghiệp sáng tạo;

2- Có dự án, phương án sản xuất, kinh doanh khả thi, nằm trong khu vực địa lý của cụm liên kết ngành và có hợp đồng hợp tác, kinh doanh với doanh nghiệp khác trong cụm liên kết ngành hoặc cùng xây dựng, sử dụng thương hiệu vùng. Việc xác định cụm liên kết ngành thực hiện theo quy định tại Luật Hỗ trợ DNNVV và các văn bản hướng dẫn thi hành.

DNNVV tham gia chuỗi giá trị được vay vốn trực tiếp cũng phải đáp ứng các điều kiện 1,3,4 như đối với DNNVV khởi nghiệp sáng tạo. Ngoài ra phải có dự án, phương án sản xuất, kinh doanh khả thi, được triển khai để trực tiếp tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm của chuỗi giá trị hoặc có hợp đồng hợp tác, kinh doanh với doanh nghiệp trực tiếp tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm của chuỗi giá trị.

Lãi suất cho vay trực tiếp bằng 80% mức thấp nhất lãi suất cho vay thương mại. Mức thấp nhất lãi suất cho vay thương mại được xác định trên cơ sở so sánh lãi suất cho vay của 04 ngân hàng thương mại có vốn nhà nước và có tổng tài sản lớn nhất tại thời điểm xác định lãi suất cho vay của Quỹ.

Mức cho vay đối với mỗi dự án, phương án sản xuất, kinh doanh tối đa không quá 80% tổng mức vốn đầu tư của từng dự án, phương án. Tổng mức cho vay của Quỹ đối với một doanh nghiệp nhỏ và vừa không được vượt quá 15% vốn điều lệ thực có của Quỹ.

Thời hạn cho vay được xác định phù hợp với khả năng thu hồi vốn, khả năng trả nợ của doanh nghiệp và điều kiện cụ thể của từng dự án, phương án sản xuất, kinh doanh nhưng tối đa không quá 7 năm.

Nghị định này có hiệu lực từ ngày 01/7/2019.

BBT
Báo Diễn Đàn Doanh Nghiệp

Vì sao cùng làm sếp có người thảnh thơi còn bạn mãi bận rộn, xoay như chong chóng?

 
Tất cả các nhà quản lý thành công đều thực hiện theo những nguyên tắc sơ đẳng để quản lý thời gian hiệu quả.

Những nguyên tắc ấy thực tế rất đơn giản gồm: Có một hệ thống. Bất kỳ hệ thống nào; Thực hiện theo hệ thống đó; Ghi chép lại mọi việc.

Thật không may, thế giới này rất phức tạp và không phải lúc nào cũng tuân theo những nguyên tắc đơn giản của bạn. Sau đây là một số bài tập về quản lý thời gian mà bạn có thể luyện tập để khiến thế giới phần nào đáp ứng được những đòi hỏi của mình:

1. Yếu tố quyền lực
Một nhà quản lý từng đánh giá quyền lực hay ưu thế đàm phán của công ty mình so với các công ty khác bằng việc ông ấy phải điều chỉnh lịch làm việc của mình theo họ hay họ phải chấp nhận lịch do ông ấy đặt ra. Không gì có thể khiến ông ấy thích thú khi khẳng định tầm quan trọng của bản thân bằng việc khiến những người khác phải thay đổi kế hoạch cho phù hợp với lịch làm việc của mình.

Thái độ này phần nào cho thấy được cách ông sử dụng yếu tố quyền lực. Bạn càng trung thực về khả năng ảnh hưởng của mình tới lịch làm việc của người khác và ngược lại là ảnh hưởng của họ tới lịch của bạn bao nhiêu, bạn càng có thể tổ chức công việc tốt bấy nhiêu. Mọi người thường xuyên tự đánh lừa về tính độc lập thật sự của mình và vì thế, có thể khiến thậm chí một hệ thống tổ chức đơn giản nhất cũng rơi vào hỗn loạn.

2. Lên lịch làm việc trước
Luôn biết được bạn sẽ đi đâu là lợi thế vô cùng lớn. Khả năng dứt khoát với ai đó muốn biết khi nào thì bạn và người đó có thể đi đến tiếng nói chung sẽ khiến bạn có vẻ chặt chẽ và có khả năng kiểm soát.

Tuy nhiên, bạn sẽ phải trả giá nếu tự khóa mình vào một thời gian biểu lập trước hàng tuần hay hàng tháng. Hoàn cảnh luôn thay đổi và bạn sẽ thấy mình đang mất thời gian cố gắng thoát khỏi hơn là dàn xếp được một tình huống.

3. Hãy để ra những khoảng trống thời gian trong ngày
Các lãnh đạo, đặc biệt là khi họ mới trở thành nhân sự cấp cao, thường có những chú ý thiếu chính xác về các khoảng trống thời gian trong lịch làm việc một ngày. Họ cảm thấy rằng những giờ còn trống giống như dấu hiệu chứng tỏ họ chưa làm việc đủ hoặc họ đang bị tụt lại đằng sau. Thậm chí có người còn cảm thấy có lỗi khi có một khoảng trống trong thời gian biểu làm việc trên bàn.

Tuy nhiên việc có những khoảng trống trong thời gian biểu của mình không phải là dấu hiệu cho thấy bạn đang chậm lại mà ngược lại, chúng giúp bạn tăng tốc hơn.

Bạn có thể lập một thời gian biểu ghi chép công việc hàng ngày với hai khoảng trống cần thiết trên mỗi trang: một là cuối buổi sáng, hai là giữa buổi chiều. Bạn nên tập thói quen dậy rất sớm và sử dụng thời gian từ 5-7 giờ sáng để viết lách, đọc các bản fax nhận được và xem xét công việc nội bộ công ty. Từ 10 giờ, bạn có thể dành thời gian cho một đến hai cuộc hội ý trên bàn ăn sáng và các cuộc họp khác.

Như vậy, thời gian dự phòng vào cuối buổi sáng và buổi chiều giúp bạn có cơ hội trao đổi qua điện thoại với người khác về những việc đã xảy ra trước đó hoặc để hẹn làm việc tùy theo lịch của người cần hẹn. Là người lãnh đạo, bạn cần những khoảng thời gian này để phản ứng hơn là kiến tạo. Những quãng thời gian này đang thúc đẩy cá nhân bạn và công ty phát triển.

4. Vẽ sơ đồ cho tương lai gần
Vì phần lớn thời gian của những người lãnh đạo dành cho việc gặp gỡ mọi người nên quyết định gặp ai trong khoảng thời gian còn lại hết sức quan trọng. Và bạn cần có phương pháp riêng cho việc này.

Lấy ví dụ, khi bạn chuẩn bị cho chuyến đi dài ngày tới Mỹ, tôi xác định sẽ phải gặp 45 người trong dịp này và có lẽ khoảng 20 người khác cũng muốn gặp nếu có thời gian.

Bạn hãy chia 45 người trên vào ba cấp độ ưu tiên. Nhóm A gồm 15 người ưu tiên nhất mà bạn cần gặp ngay khi họ có thể. Nhóm B có mức độ ưu tiên thấp hơn, nhưng bạn sẽ điều chỉnh kế hoạch của mình phù hợp với lịch làm việc của họ. Nhóm C là nhóm ưu tiên tiếp theo gồm những người bạn muốn gặp nhưng nếu không gặp được thì cũng không có vấn đề gì nghiêm trọng.

Sau đó, hãy cố gắng lên lịch làm việc của mình theo những người nhóm A. Nếu là những người đã thân quen, hãy sẽ nhờ văn phòng gọi cho họ. Nếu là những người chưa quen lắm, hãy sẽ tự mình liên lạc với họ. Nếu năm trong số 15 người nhóm A không thu xếp được, hãy sẽ xếp họ vào mức độ ưu tiên cao hơn cho lần tới khi đến Mỹ. (Không nên bỏ qua người nào chỉ vì bạn không thể gặp được ở lần hẹn đầu tiên.)

Sau khi đã lên lịch xong với nhóm A, hãy làm tương tự với nhóm B và nhóm C và cuối cùng là với nhóm những người tôi muốn gặp nếu có thời gian và với các mối quan hệ xã giao. Nếu thư ký của bạn là người thu xếp cuộc gặp, cũng sẽ phân cấp ưu tiên từ 1 đến 15 và chọn ra người nào bạn muốn cùng ăn trưa và ngày nào bạn được tự do.

(Một bí quyết nhỏ khi lên lịch làm việc: Khi thu xếp cuộc gặp với những người bận rộn, hãy luôn cho họ một vài lựa chọn và cẩn trọng nói: “Đây là ba giờ hẹn tốt nhất mà tôi có thể thu xếp được” hơn là “Đây là những giờ hẹn duy nhất tôi có thể thu xếp được”. Nếu phía bên kia không chọn được giờ hẹn nào, bạn vẫn có thể liên lạc lại để đưa ra những giờ hẹn khác thay thế và đảm bảo sẽ có một cuộc gặp dù cho hai bên đều bận đến cỡ nào.)

Sử dụng hệ thống ưu tiên ABC này thúc bạn tập trung vào ai và cái gì là quan trọng nhất trong thế giới công việc của mình (điều mà nhiều người chưa từng bao giờ dành thời gian để làm). Quan trọng hơn, kiểm soát thời gian và phối hợp nhịp nhàng các mối quan hệ và cuộc gặp đan xen có tác động tích cực theo cấp số mũ đối với kết quả đạt được.

Theo Trí Thức Trẻ

Điểm yếu cốt tử của doanh nghiệp gia đình

 
Với quy mô nhỏ, các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam cũng thường khó thích nghi với môi trường kinh doanh thay đổi.

Doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam là thường khó thích nghi với môi trường kinh doanh thay đổi, chưa hình thành được văn hoá công ty và thiết chế quản trị mà thay vào đó là một thiết chế truyền thống, áp đặt theo kiểu gia tộc.

Không chết vì vốn. Nhưng chết vì thương hiệu và thị trường. Thậm chí sụp đổ vì chuyển giao thế hệ. Đó là những điểm yếu cốt tử của doanh nghiệp gia đình mà ông Phan Đăng Tuất, Viện trưởng Viện chiến lược chính sách phát triển công nghiệp, cho rằng nếu khắc phục được thì sẽ hoạt động hiệu quả hơn cả doanh nghiệp cổ phần.

"Một trong những điểm yếu nổi bật của doanh nghiệp gia đình Việt là khả năng phát triển bền vững thương hiệu" ông Tuất nhận định.

Những thương hiệu vang bóng một thời do doanh nghiệp gia đình sáng lập như Dạ Lan, Daso... từ lâu đã không còn được nhắc đến vì quy mô nhỏ, nguồn lực hạn chế, không có sức mạnh thị trường và thương hiệu nên đành buông hoặc bị thâu tóm.

"Các công ty nói chung và công ty gia đình nói riêng thường tập trung chủ yếu vào lợi nhuận mà chưa chú ý đến vấn đề thương hiệu, mặc dù đây là thứ đại diện cho tên tuổi, uy tín, lịch sử phát triển của một công ty,” ông Tuất, nguyên Chủ tịch Sabeco, nhận định.

Số công ty gia đình hiện nay chiếm tỷ lệ rất lớn trong tổng số doanh nghiệp ở Việt Nam. Có công ty đạt tốc độ tăng trưởng và hiệu quả kinh doanh tốt hơn nhiều so với các doanh nghiệp Nhà nước, trong nhiều trường hợp còn tốt hơn cả các công ty cổ phần.

Hệ số nợ/vốn chủ sở hữu của các công ty gia đình thấp hơn nhiều so với các hình thức công ty khác. Họ có xu hướng vay nợ ít hơn và ổn định hơn. Tuy nhiên, ông Tuất nhìn nhận, đổ vỡ về tài chính là rất khó nhưng các doanh nghiệp gia đình lại dễ bị đổ vỡ về thị trường và thương hiệu, đặc biệt dưới sức ép của công nghệ và kỹ thuật trong khi không đủ sức đầu tư.

Bên cạnh đó, các công ty gia đình thường gặp hạn chế trong việc tối đa hoá giá trị doanh nghiệp. Việc huy động vốn trong gia đình có thể dễ dàng với công ty lúc mới đầu nhưng khi bước vào giai đoạn phát triển với nhu cầu vốn ngày càng lớn thì công tác này sẽ trở nên khó khăn.

Các doanh nghiệp này cũng gặp trở ngại trong tái cấu trúc quản trị và xây dựng thể chế quản trị nội bộ do cấu trúc quan hệ huyết thống trong khi thiết chế là rất cần thiết để điều hành, quản trị công ty theo một trật tự mang tính văn minh và công khai.

Với quy mô nhỏ, các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam cũng thường khó thích nghi với môi trường kinh doanh thay đổi. Họ chưa hình thành được văn hoá công ty và thiết chế quản trị nội bộ mà thay vào đó là một thiết chế truyền thống, áp đặt theo kiểu gia tộc.

So với tuổi đời trung bình 200 năm của các doanh nghiệp gia đình châu Âu và 50 tuổi ở châu Á nói chung thì các doanh nghiệp gia đình Việt mới có tuổi đời 20-30 năm. Mặc dù đang phát triển mạnh nhưng doanh nghiệp gia đình Việt sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức trước quá trình hội nhập như vũ bão, đặc biệt trước sức ép của những hiệp định thương mại tự do mà Việt Nam tham gia.

Lúc này, ông Tuất cho rằng, tái cấu trúc là điều bắt buộc, những yếu điểm sẽ phải khắc phục, nhưng những gì là thế mạnh cũng cần được gìn giữ bởi những điều đó đã góp phần dựng nên cả một cơ đồ.

Cụ thể, công ty gia đình thường có tầm nhìn dài hạn khi tính đến tương lai cho các thế hệ về sau. Họ có văn hoá nội bộ, khả năng truyền cảm hứng sâu nặng và lợi thế về niềm tin và danh tiếng.

Bất cứ công ty nào khi bắt đầu hoạt động cũng gặp phải những khó khăn về mặt tài chính nhưng các công ty gia đình có khả năng huy động tối đa nguồn lực từ các thành viên trong gia tộc để giúp công ty có những bước chạy đà nhanh hơn hoặc vượt qua được giai đoạn khó khăn khi phát triển.

Giữ bí mật bí quyết kinh doanh cũng là yếu tố giúp các công ty gia đình thành công. Nhiều công ty Nhật Bản đánh giá đây là một điểm rất mạnh đối với một công ty gia đình.

Ông Tuất dẫn chứng: “Như phở Lý Quốc Sư có vị riêng của họ. Cả những doanh nghiệp công nghiệp cũng có những kỹ nghệ riêng. Tôi biết một công ty gia đình bé xíu của Nhật chỉ gồm hai thành viên là người con 35 tuổi từng học trung cấp cơ khí và người bố đã 70 tuổi nhưng biết sản xuất một chi tiết mà Cơ quan Hàng không vũ trụ Mỹ (NASA) phải đặt hàng”.

Để doanh nghiệp gia đình có thể tồn tại và phát triển mạnh mẽ, ông Tuất đề xuất bốn giải pháp chính. Trong đó, cần thúc đẩy luật hóa mô hình và phương thức về công ty gia đình tại Việt Nam, tránh để yếu tố văn hoá và tập tục chi phối.

Các công ty ở Mỹ và Tây Âu dựa trên cốt lõi là công nghệ và kỹ thuật nên phát triển lâu bền hơn các doanh nghiệp chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ như các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam.

Việc tồn tại không lâu dài còn được chuyên gia này chỉ ra là do đặc trưng chóng thoả mãn của người Việt.

Bên cạnh đó, cần xây dựng các chính sách hỗ trợ, thúc đẩy công ty gia đình phát triển như hình thành nên xí nghiệp Hương Chấn (Trung Quốc) mà nổi bật nhất là chính sách thuế tự nguyện.

Trong quá trình tái cấu trúc gia đình, ông Tuất nhấn mạnh sáu yếu tố cần tập trung. Thứ nhất là tái cấu trúc những mảng còn yếu kém như tài chính, sản xuất. Thứ hai, đại chúng hoá, minh bạch hoá thông tin tài chính, thông tin quản trị. Thứ ba, niêm yết và huy động nguồn lực xã hội, từ các cổ đông phổ thông, các quỹ đầu tư trong và ngoài nước.

Thứ tư, xây dựng và phát triển thương hiệu, định vị sản phẩm trên thị trường. Thứ năm, hoàn thiện hệ thống quản trị nội bộ, xây dựng văn hoá doanh nghiệp, tạo động lực cho nhân viên và thu hút người tài. Cuối cùng là mở rộng thị trường, quy mô kinh doanh và phát triển tầm nhìn dài hạn.

Theo Theleader

Doanh nghiệp không muốn thất thì phải đáp ứng mọi yêu cầu khách hàng

 
Do đà phát triển chung, yêu cầu khách hàng ngày càng cao, doanh nghiệp phải tìm mọi cách để đáp ứng nếu không muốn bị thất bại - người đồng sáng lập chuỗi Thế Giới Di Động khẳng định.

Phải tìm mọi cách để đáp ứng thị hiếu khách hàng

The Coffee House là chuỗi cà phê phát triển cực nhanh tại Việt Nam về tốc độ mở quán. Mỗi năm số lượng quán tăng lên gấp đôi. Chuỗi này dựa hoàn toàn vào công nghệ trong quản lý, nâng cao chất lượng trải nghiệm cho người dùng. Đứng thứ hai tại Việt Nam về số lượng quán, The Coffee House đồng thời là chuỗi duy nhất hiện nay cho đặt thức uống qua ứng dụng tự phát triển.

“Đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao. Chẳng hạn khách muốn đặt một ly cà phê và muốn giao nhanh cho họ trong vòng 20 phút thì buộc phải tìm cách để làm được. Nếu khách hàng kỳ vọng như vậy mà không làm được thì không thể tồn tại”, ông Đinh Anh Huân, sáng lập và CEO Seedcom - công ty mẹ của The Coffee House - phát biểu.

Các trang thương mại điện tử hiện nay đang giảm thời gian cam kết giao hàng. Có nơi cam kết giao trong ngày, có nhiều mặt hàng thậm chí chỉ giao trong vòng 2 giờ. Thậm chí có chuỗi bán lẻ còn cam kết giao hàng trong 1 giờ.

“Cần phải biết khách hàng cần gì và tìm mọi phương cách rẻ nhất thực hiện việc đó. Nếu không làm được thì chỉ có thất bại”, ông Huân nói trong dịp gặp gỡ với truyền thông hôm 16/5.

Ông Đinh Anh Huân là một trong 5 người sáng lập ra chuỗi Thế Giới Di Động. Sau khi Thế Giới Di Động niêm yết trên sàn chứng khoán, ông Huân bán hết cổ phiếu của mình và rời Thế Giới Di Động để lập nghiệp.

The Coffee House là một trong những dự án đầu tiên ông bắt tay với ông Trần Hải Ninh để sáng lập. Hiện nay Seedcom do ông Huân thành lập đang nắm cổ phần chủ đạo của các chuỗi khác như trà sữa Tenren; thời trang Juno, Hnoss, Eva de Eva; Scommerce (Giao Hàng Nhanh, Ahamove); Haravan; Kingfood; Cầu Đất Farm.

Ông Huân luôn nhấn mạnh sự thay đổi và tối ưu ở các công ty thành viên dựa trên ứng dụng công nghệ. “Nếu không thay đổi nhanh và thích ứng thì trong vài năm tới Seedcom vẫn có lãi, nhưng sau đó nữa sẽ khó tồn tại”, ông nói.

Sau khi nghỉ Thế Giới Di Động, ông Huân đi học hỏi nhiều nơi, trong lẫn ngoài nước. Nhận thấy thế mạnh của cà phê trong nước, ông đã tìm người để cùng lập The Coffee House.

Bên cạnh mặt hàng cà phê, ông Huân nhận thấy khả năng gia công giày của Việt Nam cũng cực lớn, do đó ông cùng mở chuỗi Juno. Sau đó là mua lại các thương hiệu thời trang Hnoss và Eva de Eva, tất cả dựa trên niềm tin về năng lực sản xuất trong nước.

"Tôi hy vọng một ngày quy mô đủ lớn để có thể bán mặt hàng thời trang ra thế giới, thông qua thương mại điện tử", ông Huân chia sẻ.

Công nghệ là nền tảng để phát triển doanh nghiệp
Trong thời đại chuyển đổi số, ông Huân cho rằng rất nhiều ngành, như giáo dục, bán lẻ, nội dung,... đều phải thay đổi theo hướng vận hành trên nền tảng công nghệ, nếu không sẽ bị đào thải. Chẳng hạn sự phát triển của Grab, Uber và các ứng dụng khác đang gây áp lực với taxi là một ví dụ điển hình.

Ông Huân cho biết Seedcom xác định là new retail - mô hình bán lẻ mới, trong đó các công ty con phát triển hỗ trợ lẫn nhau. Seedcom hiện có The Coffee House, Tenren hoạt động trong lĩnh vực đồ uống, Kingfood là thực phẩm cao cấp nhập khẩu, Juno, Eva de Eva, Hnoss trong mảng thời trang nữ. Để phát triển bán hàng online cho các công ty nói trên, Scommerce với hai dịch vụ Giao Hàng Nhanh và Ahamove sẽ đảm nhận. Còn lại, Haravan sẽ phụ trách xây dựng nền tảng công nghệ cho toàn hệ thống.

Hiện hai mảng phát triển nhanh nhất của Seedcom đang là The Coffee House và Giao Hàng Nhanh. Dễ thấy Giao Hàng Nhanh đang là đối tác của nhiều trang thương mại điện tử và các chuỗi cửa hàng lớn tại Việt Nam. Song song đó, Haravan cũng xây dựng website, nền tảng bán hàng cho nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ, và cho cả các công ty lớn như Vinamilk, Biti’s, Thiên Long, Kềm Nghĩa,...

Tất cả các công ty con trong hệ sinh thái của Seedcom đang có hoạt động kinh doanh bổ trợ lẫn nhau, đồng thời đều xây dựng được nhóm khách hàng riêng.

Với định hướng new retail, Seedcom đang dựa trên nền tảng công nghệ để vận hành toàn bộ các công ty con, chủ yếu nâng cao trải nghiệm của khách hàng.

Ông Nguyễn Hoành Tiến, Giám đốc vận hành của Seedcom, đưa ví dụ cho biết trong tháng 6, khách hàng đến The Coffee House có thể đặt món và tính tiền qua ứng dụng ngay tại bàn, không cần phải đến quầy thu ngân như hiện tại.

Hoặc tại Juno, khi khách hàng gọi lên tổng đài để muốn đổi một đôi giày, chỉ cần khách nói tên mẫu giày và kích cỡ, nhân viên tổng đài có thể tư vấn ngay khách đến cửa hàng nào để đổi. Hoặc khi giới thiệu một bộ sưu tập giày nào đấy, khách đặt hàng sẽ đến tay ngay trong vòng 2 tiếng. Ở Juno, 20% doanh thu đến từ online.

Ông Tiến cho biết để có những trải nghiệm tốt như vậy, Seedcom phải xây dựng một hệ thống công nghệ rất mạnh phía sau.

Theo ICTNews

8 thủ thuật đơn giản 'hâm nóng' ngọn lửa sáng tạo cho đội ngũ marketing

 
Duy trì liên tục sự sáng tạo là điều không dễ; thế nên, nếu một lúc nào đó, đội ngũ marketing của bạn không thể cho ra đời những chiến dịch tuyệt vời như mong muốn cũng là điều hết sức tự nhiên.

Năng lượng sáng tạo dễ cạn kiệt và cần được tái tạo để các ý tưởng có thể tuôn trào trở lại. Áp lực liên tục và kỳ vọng cao sẽ không mang lại kết quả như mong muốn, nếu một tập thể không có không gian để thăng hoa. Dưới đây là 8 thủ thuật đơn giản, giúp “hâm nóng” ngọn lửa sáng tạo và đưa đội ngũ marketing của bạn đến với nhiều thành công hơn.

1. Thử trải nghiệm một địa điểm mới
Thay đổi không gian xung quanh có thể giúp mang lại kết quả đáng ngạc nhiên cùng những ý tưởng mới. Nếu đội ngũ marketing của bạn đang bị giam trong một góc văn phòng nhỏ, vừa tù túng vừa không có cửa sổ, có lẽ đây là lúc nên tìm ngay cho họ một cảm giác mới lạ. Sao không chiêu đãi mọi người một chầu cà phê hoặc ăn sáng – nhóm có thể cùng nhau thảo luận, tìm ý tưởng mới ở một địa điểm không phải văn phòng.

2. Luôn khuyến khích những ý tưởng mới
Điều tuyệt vời của hoạt động brainstorming là chỉ cần một ý tưởng hay xuất hiện sẽ kéo theo nhiều ý tưởng khác. Dĩ nhiên, không phải mọi ý tưởng xuất hiện khi brainstorming đều có thể sử dụng được ngay. Nhưng, chắc chắn những ý tưởng này có thể được giữ lại, chờ đến thời điểm thích hợp. Hãy tạo ra môi trường cho phép đội ngũ luôn luôn có thể “vận động sức sáng tạo”, và như thế ý tưởng sẽ tuôn trào.

3. Đưa sáng tạo đổi mới vào thực tiễn
Hãy để nhóm của bạn hiểu rằng, các giới hạn luôn luôn tồn tại, song điều đó không có nghĩa là chúng sẽ hạn chế các ý tưởng chiến lược của cả nhóm. Bất cứ khi nào có thể, hãy trao quyền tự chủ cho nhóm của bạn, cho phép họ được vượt ra ngoài khuôn khổ và thỏa sức sáng tạo.

Dù nhóm của bạn có chọn cách làm content video, nghệ thuật kể chuyện hay một chiến dịch billboard độc đáo để thúc đẩy sự tương tác với khách hàng, thì cũng hãy hết sức hỗ trợ họ, miễn sao sự chọn lựa đó phù hợp với ngân sách và mang lại kết quả như mong đợi.

4. Đến với thiên nhiên
Nếu thấy cạn kiệt sức sáng tạo thì một “liều vitamin từ thiên nhiên” có thể sẽ là đơn thuốc hiệu quả. Khung cảnh mới, kết hợp vận động và thảo luận tự do sẽ giúp mọi người suy nghĩ khác hơn so với khi ở trong bốn bức tường chật hẹp. Họp hành theo kiểu khác lạ là một cách truyền cảm hứng cho đội ngũ marketing, giúp họ nảy ra những ý tưởng mới chưa từng được thảo luận trước đó.

5. Làm rõ mục tiêu
Nếu bộ phận marketing hoặc bất cứ thành viên nào trong nhóm không theo kịp tốc độ so với những mục tiêu đề ra của công ty, ý tưởng của họ sẽ không thể đáp ứng được yêu cầu chung. Mọi thành viên cần hiểu được mục tiêu kinh doanh, để các dự án đều mang lại giá trị thật cho công ty trên phạm vi tổng thể. Một khi hiểu rõ bức tranh toàn cảnh và vai trò của từng bộ phận, ý tưởng sẽ được khai thông, các thành viên sẽ có định hướng thực tế và mục đích rõ ràng.

6. Khuyến khích phối hợp với bộ phận khác
Người quản trị nên cân nhắc khả năng phối hợp, “ghép đôi” đội ngũ marketing với một bộ phận khác trong công ty để họ có thể lắng nghe những ý tưởng xuất phát từ một góc nhìn hoàn toàn khác. Hãy dành thời gian cho mọi người phát biểu ý kiến và học hỏi lẫn nhau. Chẳng hạn, một người làm tốt dịch vụ khách hàng có thể mang lại quan điểm hoàn toàn khác mà bộ phận marketing không thể nhìn thấy.

7. Thay đổi bối cảnh
Đôi khi, lý do cạn ý tưởng là vì mọi người ngần ngại việc “thể hiện sự ngớ ngẩn” của mình. Vì vậy, hãy thay đổi bối cảnh xung quanh, để mọi người không ngại đưa ra những ý tưởng nực cười nhất. Nếu người quản trị không chịu khó đẩy giới hạn ra xa một chút và cho phép đồng đội thoả sức thêu dệt ý tưởng thì có lẽ, họ sẽ chẳng bao giờ dám nói ra những ý tưởng của mình.

8. Nghỉ giải lao
Nếu ý tưởng sáng tạo trở nên thưa thớt, hãy “nghỉ giải lao” bằng cách làm việc khác và quay trở lại sau đó. Khi suy nghĩ quá nhiều về một đề tài, não của bạn sẽ bị áp lực và khó có thể sáng tạo. Hãy để cho nhóm tiếp tục với công việc khác và trở lại dự án trong ngày hôm đó hoặc trong tuần nếu thời gian cho phép. Hãy cho phép họ nghỉ giải lao một buổi chiều và họ sẽ trở lại tươi mới hơn vào ngày hôm sau.

Làm mà không chơi thì dễ bị stress và kiệt sức! Không ai có khả năng tuôn trào ý tưởng một cách không giới hạn. Nếu nhận thấy đội nhóm của bạn không còn cảm hứng sáng tạo, hãy thay đổi môi trường, tạm nghỉ ngơi và tìm phương pháp mới để hâm nóng ngọn lửa sáng tạo.

Theo DNSG

Doanh nghiệp làm thế nào để khách hàng thực sự được trải nghiệm?

 
Trải nghiệm khách hàng phải xuyên suốt chiến lược, kế hoạch, hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Tuy nhiên làm được điều này không dễ.

Rất nhiều lãnh đạo của doanh nghiệp lớn ngành bán lẻ cho rằng họ đang tạo ra “trải nghiệm khách hàng” tuyệt hảo, nhưng thực tế chỉ số ít khách hàng tin vào điều đó.

Phóng viên Báo DĐDN đã có cuộc trao đổi với ông Nguyễn Duy Vương – Tổng Giám đốc công ty TNHH thương mại Hà Minh Anh, doanh nghiệp nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực siêu thị, bán lẻ và dịch vụ y tế xung quanh vấn đề này.

- Là doanh nghiêp hoạt động trong lĩnh vực siêu thị và cung cấp dịch vụ khách hàng, ông đánh giá thế nào về vai trò của trải nghiệm khách hàng đối với ngành bán lẻ hiện nay?

Trải nghiệm khách hàng là điều tối quan trọng trong cung cấp dịch vụ, khách hàng ngày càng kỳ vọng nhiều hơn vào trải nghiệm dịch vụ họ chi trả. Điều này không chỉ xảy ra với ngành bán lẻ, mà ở tất cả các ngành kinh doanh khác, đặc biệt trong lĩnh vực B2C. Mặc dù internet và công nghệ số ngày càng phát triển, khách hàng có xu hướng mua sắm online tăng, xu hướng này tưởng như sẽ giúp các nhà bán lẻ kết nối và giữ chân khách hàng tốt hơn thì trên thực tế lại ngược lại.

Có quá nhiều thông tin và quảng cáo online từ các doanh nghiệp, thậm chí từ cả các cá nhân kinh doanh nhỏ lẻ, khiến sự tập trung của khách hàng luôn bị phân tán, và sự trung thành của họ đối với thương hiệu cũng mong manh. Yếu tố quyết định cho lòng trung thành hiện tại chính là trải nghiệm khách hàng.

Bài toán cảm xúc luôn là bài toán khó, thậm chí chi phối đến 90% quyết định mua sắm của người tiêu dùng. Việc được trải nghiệm tốt sẽ đi sâu vào tiềm thức của khách hàng, điều hướng họ sẵn sàng mua sắm nhiều hơn và ít quan tâm đến sự thay đổi về giá. Điều này vô cùng quan trọng với doanh nghiệp, và cũng là cơ sở để định hướng khách hàng quay lại lần sau.

Ở chiều ngược lại, dù tỏ ra là người tiêu dùng trung thành đến mấy, với chỉ một lần trải nghiệm dịch vụ kém, nhiều khách hàng sẽ không ngần ngại bỏ thương hiệu mà họ yêu thích. Nhiều doanh nghiệp chỉ đơn thuần cung cấp thêm công cụ mua sắm, mà quên mất không đầu tư vào dịch vụ và trải nghiệm khách hàng, thường sẽ tỏ ra đuối trong cuộc đua giành thị phần dài hơi.

Từ một nghiên cứu của công ty Tư vấn quản lý toàn cầu Bain & Company, có tới 60% khách hàng sẽ rời bỏ sản phẩm, dịch vụ của một doanh nghiệp nếu đối thủ cạnh tranh cho khách hàng những trải nghiệm tốt hơn và 68% khách hàng sẽ rời đi khi họ nghĩ rằng bạn không hề quan tâm tới cảm xúc của họ.

Các công ty hàng đầu luôn hiểu rõ vấn đề này và họ luôn tập trung vào tâm lý của người tiêu dùng, thông qua hệ thống thu thập phản hồi thông tin khách hàng, thống kê và cuối cùng đưa ra chiến lược nâng cao trải nghiệm khách hàng.

- Vậy theo ông, Việt Nam đã thực sự chú ý đến trải nghiệm khách hàng chưa ?

Thói quen mua sắm của khách hàng thường xuyên thay đổi là xu thế tất yếu trong xã hội phát triển, trải nghiệm khách hàng được coi là yếu tố quyết định quan trọng nhất trong việc thu hút người tiêu dùng thì Việt Nam không nằm ngoài quy luật đó. Các doanh nghiệp bán lẻ truyền thống phải chịu sức nóng từ sự cạnh tranh của các đơn vị bán lẻ online, đã bắt đầu cung cấp thêm dịch vụ mua sắm trực tuyến.

Như BigC từ khi được đầu tư từ Central group đã có sự thay đổi mạnh mẽ từ hình ảnh lẫn dịch vụ. Người tiêu dùng có thể mua hàng online, được giao tận nơi miễn phí trong bán kính 3km nếu đơn hàng trên 500.000 đồng. Coopmart thậm chí xây dựng app riêng và đầu tư vào website để đơn giản và tối ưu hóa trải nghiệm mua hàng của người tiêu dùng. Trong xu thế này, các doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu như Vinmart, Lotte mart, Mega market… cũng phải chuyển mình và nâng cao dịch vụ để tồn tại.

- Trong một doanh nghiệp có rất nhiều các dịch vụ khác nhau và việc liên kết tất cả các dịch vụ này lại mới tạo ra trải nghiệm hoàn chỉnh, đồng thời luôn đưa khách hàng tiếp cận tới những điều mới mẻ, vậy doanh nghiệp cần làm gì để nâng cao hiệu quả đó, thưa ông ?

Có nhiều cách để nâng cao hiệu quả trải nghiệm khách hàng, trong đó doanh nghiệp cần tư duy dọc hành trình của khách hàng để sáng tạo hơn. Muốn vậy, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi: Ai là khách hàng? Mục đích thực sự của họ là gì? Điều gì làm họ vui?… Văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm, luôn tập trung xem xét mong muốn của khách hàng là nội dung đặc biệt quan trọng trong trải nghiệm khách hàng.

Rõ ràng trải nghiệm khách hàng phải xuyên suốt chiến lược, kế hoạch, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này không dễ, bởi vị trí của hai bên là ngược nhau, thường khách hàng từ ngoài nhìn vào, còn doanh nghiệp lại ở tâm thế từ trong nhìn ra.

Trong kỷ nguyên số như hiện nay, việc áp dụng công nghệ vào vận hành doanh nghiệp là việc không thể thiếu, trí tuệ nhân tạo hoàn toàn có thể thay thế con người và mang lại hiệu suất công việc cao. Doanh nghiệp và khách hàng hãy gắn kết với nhau, thậm chí “thân” nhau thông qua các tương tác trên mạng xã hội như facebook, zalo, Instagram,…

Đa phần các doanh nghiệp hiện nay khi được hỏi thì đều không đưa ra được chính xác đâu là đối tượng người tiêu dùng, đâu là đối tượng sẽ chi trả tiền cho doanh nghiệp. Dẫn đến định hướng khách hàng sai ngay từ khi lên chiến lược, khiến chi phí bỏ ra cho marketing nhiều nhưng không đạt hiệu quả, tỷ lệ khách hàng quay lại mua từ hai lần trở lên cực thấp. Muốn nâng cao được trải nghiệm khách hàng, điều đầu tiên cần phải trả lời câu hỏi ai là khách hàng của doanh nghiệp.

Tìm kiếm nhiều phương pháp để rút ngắn thời gian mua sắm của khách hàng cũng là giải pháp cực thiết thực. Các trung tâm mua sắm và siêu thị luôn trong tình trạng khách hàng phải chờ đợi thanh toán rất lâu do thiếu hụt các quầy thu ngân. Giải pháp cần thiết luôn là có các máy thanh toán tự động mà hiện nay các hệ thống siêu thị trên thế giới đã áp dụng rất nhiều. Mua hàng online và được giao hàng hay nhận tận siêu thị thông qua việc đóng gói sẵn cũng là các giải pháp cần được áp dụng.

Bên cạnh đó, cần đầu tư vào phát triển quy trình đào tạo đội ngũ nhân viên xuất sắc, trung tâm dịch vụ khách hàng hoàn hảo, thu thập phản hồi kịp thời các thông tin. Tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhân sự là một trong những yếu tố nòng cốt giúp doanh nghiệp mang đến cho khách hàng những cảm nhận tốt hơn.

Nên nhớ rằng tạo ra môi trường làm việc thoải mái và vui vẻ cho nhân viên, gián tiếp đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Là người trực tiếp trao đổi với khách hàng, nếu nhân viên không vui vẻ, tất nhiên khách hàng sẽ nhận ra điều đó. Một trong những yếu tố đem đến trải nghiệm tệ nhất cho khách hàng luôn có sự đóng góp từ thái độ của nhân viên trong đó. Vậy nên, hoàn thiện hệ thống tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên vô cùng quan trọng, đi kèm với chính sách phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra một đội nhân sự tốt, tỷ lệ hài lòng công việc cao, gián tiếp giúp tỷ lệ hài lòng của khách hàng.

- Xin cảm ơn ông!

Diễm Ngọc
Báo Diễn Đàn Doanh Nghiệp

Nhà lãnh đạo cần làm gì để đối phó với khủng hoảng nhân sự?

 
Tình hình thị trường tuyển dụng đang có xu hướng tăng trưởng từng ngày, với việc tham gia của ngày càng nhiều các headhunter và chính sách đãi ngộ lớn từ nhiều công ty và tập đoàn khác nhau.

Do vậy, một cuộc khủng hoảng nhân sự diễn ra có thể là một rắc rối lớn cho quá trình kinh doanh của chính công ty bạn, gây ra nhiều trở ngại cho hiệu suất công việc chung và “góp phần” đẩy nhân sự của bạn về với công ty đối thủ.

Hãy cùng chúng tôi điểm qua các cách lên kế hoạch xử lý và phòng ngừa các tình huống khủng hoảng nhân sự tại công ty sau đây.

Một cuộc khủng hoảng nhân sự diễn ra có thể là một rắc rối lớn cho quá trình kinh doanh của chính công ty bạn, gây ra nhiều trở ngại cho hiệu suất công việc chung và “góp phần” đẩy nhân sự của bạn về với công ty đối thủ

Xác định nguyên nhân

Xác định đúng nguyên nhân của vấn đề là bước đầu tiên bạn cần thực hiện khi tiến hành giải quyết khủng hoảng nhân sự. Và vấn đề mà chúng ta nói ở đây, phần lớn liên quan đến cơ chế quản lý chung do công ty, hoặc chính bạn đề ra. Bởi nếu chỉ có một hai nhân sự nghỉ việc trong một thời gian ngắn thì chưa thể gọi là khủng hoảng, và thường xuất phát từ lý do cá nhân. Nhưng nếu bạn đang chứng kiến một tình huống “đình công” hàng loạt từ một hay nhiều bộ phận, trong đó các nhân viên liên tục xin nghỉ hay “đoàn kết” xin nghỉ thì đó là dấu hiệu cho thấy cơ chế quản lý nhân sự đang thực sự có vấn đề lớn.

Điều bạn cần rõ ràng bây giờ là xác định lý do gì khiến đại đa số các nhân sự của mình bất mãn đến như vậy. Đó có thể là các dự án ngày càng ít đi, lương đến quá trễ so với trước, các chế độ tăng thưởng lương liên tục bị hạn chế, không có hoặc rất ít phụ cấp vào các ngày lễ hoặc các giờ làm thêm… hoặc có thể do các nhân sự quá bất mãn với cấp trên – chính bản thân bạn chẳng hạn. Bạn có thể hỏi qua một số nhân sự có thể chia sẻ được về thông tin này (“tay trong” của bạn) để tìm ra được nguyên nhân chính xác cho vấn đề.

Thẳng thắn đối mặt với những yếu kém
Sau khi đã biết chính xác nguyên nhân của sự việc, việc tiếp theo bạn cần làm là thẳng thắn đối diện với những yếu kém để tìm ra giải pháp phù hợp. Đừng nghĩ đến chuyện kí duyệt cho hàng loạt nhân sự nghỉ việc để rồi tuyển dụng mới một loại các nhân sự khác. Bạn cần nhớ rằng, không có cách nào khác để giải quyết triệt để vấn đề này nếu bạn không giải quyết nó từ gốc tới ngọn. Đó là chưa kể, các sai phạm vẫn còn nằm nguyên ở đó và trước sau gì bạn cũng đối diện với một cuộc “thay máu” nhân sự mới trong tương lai với cách làm hời hợt như vậy, chưa tính thêm việc bạn phải trực tiếp giải thích với cấp trên về chất lượng nhân sự yếu kém dưới trướng của mình ngày càng gia tăng.

Nếu bạn cho rằng sai phạm ở đây nằm ở lỗi cơ chế quản lý, hãy mạnh dạn liệt kê ra các yếu kém và đề xuất một cơ chế mới với cấp trên. Nếu vấn đề nằm ở chế độ chung của cả công ty, hãy đưa ra các đề xuất và họp bàn với cấp trên để cải thiện tình hình. Nếu vấn đề nằm ở chỗ bạn liên tục tăng khối lượng công việc cho nhân viên quá nhiều, hãy nghiêm túc nhìn nhận và nói chuyện với họ để tìm ra giải pháp.

Xây dựng kế hoạch nhân sự lâu dài
Trong mọi cơ chế thị trường và doanh nghiệp, nhân tố con người luôn là ưu tiên hàng đầu đảm bảo cho sự thành công cả về lượng và chất cho chính doanh nghiệp đó. Đây cũng chính là các lý do một số các startup rất thành công trong bài toán chiếm lĩnh thị trường, khi mà họ luôn khởi nghiệp với đồng vốn ít ỏi và một lực lượng nhân sự vững mạnh. Do đó, nếu kế hoạch “cải tổ” cơ chế của bạn không nhắm được đến các lợi ích lâu dài trong tương lai, đó sẽ chỉ là giải pháp nhất thời và không mang tính hiệu quả cao trong dài hạn.

Để tạo nên sự vững mạnh về lực lượng nhân sự, điều bạn cần làm là lấy nhân viên làm trung tâm cho mọi thay đổi vê chiến lược của mình. Các chiến lược này đòi hỏi sự thống nhất, tập trung và có các giải pháp A,B,C rõ ràng cho các tình huống khủng hoảng có thể xảy ra, và thường sẽ kéo dài ít nhất 05 năm cho một doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nhờ đó, công ty bạn có thể dễ dàng tiên liệu trước các tình huống biến động bất thường về mặt nhân sự và từ đó phác thảo ra các giải pháp cụ thể để đói phó. Trong mọi trường hợp, bạn cần nhớ rằng giải quyết khủng hoảng nhân sự bao giờ cũng khó khăn và đòi hỏi ngân sách nhiều hơn so với các biện pháp dự phòng.

Giữ chân nhân viên hiện có
“Nhân viên hiện có” ở đây được chia làm rất nhiều dạng khác nhau, thông thường sẽ có 02 tình huống cơ bản: nhân sự nòng cốt làm việc lâu năm tại công ty và các nhân viên mới công tác từ 1-2 năm. Và khủng hoảng nhân sự diễn ra ở nhóm nhân viên nào có thể cho bạn thấy mức độ nghiêm trọng của vấn đề. Nếu các nhân viên mới rời bỏ công ty, câu chuyện sẽ trở nên dễ dàng hơn và các giải pháp đưa ra từ đó cũng ít phức tạp hơn. Nhưng nếu các “lão làng” với từ 5-10 năm kinh nghiệm vẫn dứt khoát xin nghỉ thì đó là dấu hiệu cho một lỗ hổng rất lớn về công tác quản lý nhân sự của công ty. Cho cả 02 nhóm này, việc bạn cần làm vẫn là cố gắng giữ chân họ lại bằng những thay đổi mang tính cải cách cao (tất nhiên nếu nguyên nhân chính nằm ở các sai phạm từ công ty).

Bạn có thể giữ nhân sự của mình bằng một số biện pháp tăng lương thưởng, hoàn thiện tốt các chế độ phúc lợi như trong cam kết hợp đồng và bổ sung thêm các phúc lợi đi kèm như du lịch, cơ hội học tập và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp. Đây cũng là lúc để bạn xem xét lại đội ngũ nhân sự và sẵn sàng thăng chức cho những nhân viên có đóng góp cao cho công ty. Khi bạn đối xử công bằng với nhân sự của mình, họ sẽ chẳng có lý do nào để xin nghỉ việc, ngay cả khi cơ hội thị trường đang phát triển mạnh đi nữa.

Có thể nói, đối diện với khủng hoảng nhân sự là một nghệ thuật đòi hỏi nhiều tâm huyết và chiến lược dài hạn từ nhà lãnh đạo/tuyển dụng trong công ty. Vấn đề này tự nó đã có thể gây ra quá nhiều rắc rối làm giảm sút đáng kể hiệu quả công việc chung và đội ngũ nhân sự tại công ty bạn. Tuy rằng đây làm một thách thức lớn, khủng hoảng nhân sự lại mang đến cơ hội để bạn nhìn nhận và “cải tổ” hệ thống theo cách tích cực hơn cho hệ thống quản lý nhân sự tương lai.

Theo viectotnhat

'Nội công' của doanh nghiệp nhìn từ sự gắn kết đội ngũ nhân sự

 
Gắn kết nhân viên và hiểu được những yếu tố tác động đến sự gắn kết là nhân tố cơ bản và quan trọng của ngành nhân sự giúp doanh nghiệp đưa ra những chính sách phát triển hợp lý và bền vững.
Gắn kết đội ngũ nhân sự có ý nghĩa quan trọng trong doanh nghiệp. Ảnh chỉ có tính chất minh họa

Để trả lời cho câu hỏi “Điều gì khiến một công ty có thể thành công hơn những đơn vị cùng ngành?”, không quá khó để thấy các yếu tố như sản phẩm, dịch vụ, kế hoạch chiến lược, công nghệ hiện đại hoặc cấu trúc chi phí tốt hơn được đặt trọng tâm.

Công thức thành công cho chiến dịch quảng cáo

 
Trong “cuộc chiến” truyền thông, một chiến dịch quảng cáo thành công là sự kết hợp giữa một sự thật ngầm hiểu (insight) và một câu chuyện hay.

Từ việc nghiên cứu hàng loạt các quảng cáo trên TV và trên môi trường số, Công ty Nghiên cứu thị trường Kantar Việt Nam đã rút ra một công thức chung làm nên thành công của các chiến dịch quảng cáo.

Biết được 3 từ khóa này, làm sales không lo KPI cuối tháng: Bán hàng không khó, cái khó là không có bí quyết

 
Hãy bỏ hết tất cả các định nghĩa học thuật đã học, đã đọc, bạn chỉ cần nhớ giúp tôi (và đây là định nghĩa từ thực tế trải nghiệm của cá nhân tôi): Bán hàng là giúp khách hàng xử lý vấn đề của họ bằng sản phẩm của mình.

Trước hết phải nói ngay, bán hàng tất nhiên là một nghề không dễ, và không dành cho người thiếu can đảm. Kinh nghiệm bản thân với mấy chục năm bán hàng, kể từ hồi lang thang bát nước chè xanh dạo ở chợ làng cho đến hôm nay đang bán dịch vụ du lịch cao cấp, tôi đã nhận nhiều câu nói ám ảnh cả đời người.